In un passaggio un po’ macabro del suo pensiero, Paul Graham scrive che non è vero che le startup muoiono. La verità è che le startup sono morte in partenza, e solo pochi conoscono l’antidoto per riportarle in vita [1].

Suona un po’ come il bacio del principe azzurro, ma non è così. Non basta la magia di momento, servono anni di tentativi disciplinati: una maratona in cui nessun traguardo può considerarsi definitivo, tanto che il tasso di fallimento di startup che hanno già beneficiato di un Round A rimane comunque superiore al 75%.

La bella notizia è che l’antidoto, la strada per il successo, non è più un segreto. Esiste infatti una nuova disciplina manageriale che riesce a portare a grandi successi innovazioni molto rischiose. A.k.a. Customer Development, Approccio Lean Startup [2], Evidence Based Entrepreneurship, Approccio Sperimentale all’Innovazione, Metodo delle Piccole Scommesse (Little bets), l’antidoto al fallimento consiste nello scandire il percorso di sviluppo dell’idea innovativa in una serie specifica di tappe, a verifica progressiva e sistematica delle ipotesi rischiose alla base dell’innovazione. Partendo da quelle più rischiose, che riguardano il mercato (o, per chi ne ha familiarità, il “lato destro” del modello di business) e procedendo verso quelle meno rischiose, che riguardano partnership e processi di produzione (“lato sinistro” del modello di business).

Ora che l’antidoto è stato distillato e consacrato dalle principali autorità in campo manageriale (HBR [3], Stanford, Berkley), e che ha dimostrato di riportare a nuova vita anche interi giganti (come GE [4], Philips, Telefonica..), è praticamente sotto gli occhi di tutti.

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La montagna incantata

Il fatto che la strada per il successo sia nota, non implica tuttavia che si tratti di una passeggiata. E’ difficile, è una prova di disciplina, intelligenza, creatività, lucidità, resilienza. Ci sono tappe spietate, tranelli, strade chiuse, posti di blocco.

Per esempio, se non hai raccolto evidenze oggettive che un certo segmento di mercato è assillato da uno specifico bisogno, è inutile e troppo costoso concentrarsi sullo sviluppo della soluzione, o del prodotto: non andare oltre.

Oppure: se non ti sei assicurato di aver riconosciuto nei minimi particolari il Santo Graal, ovvero la “Must have experience”, quel tipo di esperienza d’uso del tuo prodotto a cui almeno il 40% dei tuoi utenti non potrebbe mai rinunciare, allora è assolutamente inutile investire anche un euro in campagne di marketing a pagamento, o nella messa a punto di dettagli del prodotto che non interessano davvero a nessuno.

Sean Ellis – il mago del growth hacking, a.k.a. lean startup marketing – sostiene addirittura che la prima traction dovrebbe essere ottenuta senza ricorrere a strategie di acquisizione a pagamento [5]. Può sembrare ardita e parziale come raccomandazione, ma acqusisce un senso se si torna a leggere il bugiardino dell’antidoto, il quale recita: <<prima del Product-Market fit – e ci potrebbe volere parecchio per raggiungerlo – assicurati di rimanere frugale, ed evitare che i soldi finiscano prima di aver validato almeno la “parte destra” del modello di business.>>

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La crescita delle startup di successo è spesso rappresentata come una mazza da hockey capovolta, ad evidenziare che ci vuole un bel po’ prima di intraprendere la crescita scalare. Quello che la mazza da hockey lascia fraintendere, è che il percorso antecedente la scalata sia lineare, ma non è così. E’ come se sbarcaste in un territorio sconosciuto e doveste navigarlo, nella nebbia più fitta, alla ricerca delle pendici di una montagna il cui culmine rappresenta il vostro obiettivo ultimo. Ma non sapete dove si trovi questa montagna, come ci si arrivi: a dirla tutta, la montagna che vi aspettate potrebbe non esistere proprio. Prima di arrivarci ci sono pianure sconfinate, paludi e persino mari. Insomma, un mucchio di cose non scalabili che non ci si aspetta!

Tutto ciò lo si può leggere sui libri, sui blog: eppure è così difficile mettere in pratica questi comportamenti perchè sono così controintuitivi e faticosi.

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Una questione di pazienza

La notizia meno bella è infatti che molti rinunciano a percorrere questa strada fino in fondo.

Sean Ellis descrive, in base alla sua esperienza, le due cause che portano i più a riunciare e a fallire nel riportare in vita la propria startup:

  1. Perdono la pazienza, e cercano di tagliare corto – stabilendo che uno o più passaggi non sono effettivamente così necessari. Per esempio l’imprenditore si illude che non serve effettivamente assicurarsi che il proprio prodotto sia un “Must have” per i propri early adopters, e conclude che – nel suo caso particolare – “nice to have” è già abbastanza;
  2. Il board, i finanziatori, le persone e le organizzazioni che sostengono la startup in questo lungo percorso a tappe, ad un certo punto perdono la pazienza, perchè l’imprenditore non si è assicurato di allinearli concettualmente sulla road map e sull’approccio (sull’antidoto da assumere, cioè).

Insomma, è tutta una questione di pazienza? Se per pazienza si intende la capacità di non prendere decisioni premature, e ancora più quella di saperle riconoscere per evitarle, allora sì, è principalmente una questione di pazienza, e di forza di volontà nel resistere a facili – e umanissime – tentazioni. Cioè scelte che:

A. ci riportano, come il canto delle sirene, nella nostra zona di comfort;

B. ci sembrano intuitive, quindi assecondano il nostro “fiuto”, ma sono sbagliate.

E’ stato dimostrato che la forza di volontà si comporta come un muscolo. Sappiamo che si può allenare (chi viene allenato fin da piccolo consegue risultati migliori da grande), e che si stanca (dopo una lunga giornata in cui l’abbiamo esercitata molto, infatti, ci è più facile indulgere in tentazioni di diverso tipo).

Se gli imprenditori di successo non avessero assunto delle contromisure, considerata la potenza delle forze di distrazione A e B, e considerata la lunghezza della strada da percorrere (7-10 anni prima che una startup diventi a tutti gli effetti una grande azienda), avrebbero perso fatalmente la pazienza anche loro, per sfinimento.

In cosa consistono queste contromisure?

Il segreto per assimilare l’antidoto

Il segreto degli imprenditori di successo – come Brew Houston, Brian Chesky, lo stesso Sean Ellis – è che sono stati in grado di assimilare l’antidoto a tal punto da trasformarlo in una routine che seguono senza fare (troppa) fatica, e con creatività.

Sono riusciti ad assumere, e far assumere, nuove e preziosissime abitudini di comportamento, nuovi modi di pensare ed agire (Build-Measure-Learn), che fanno la differenza anche in team molto piccoli e che consentono di attraversare sfide molto difficili senza mettere ogni giorno alla prova la pazienza, e cadere inesorabilmente sconfitti.   

Come lo stesso Eric Ries ha scritto [6], la questione centrale per favorire l’adozione dell’approccio Lean Startup, adesso, è quella del behavioral change, o change of habits. Adesso che è noto cosa occorre fare, e come farlo, occorre concentrarsi sullo studio di come questi nuovi comportamenti possono trasformarsi in routine aziendali, ovvero sostituire quelle esistenti in modo duraturo, quotidiano, e quindi davvero efficace.

Solo così organizzazioni grandi e piccolissime possono diventare innovative “by design” invece che “by exception”.

Cosa significa, in pratica?

Per esempio: tutti coloro che si sono cimentati con questo processo, sanno che le tappe di validazione sperimentale del segmento di mercato, e della proposta di valore, sono particolarmente difficili. Perchè ci portano a lavorare assieme ai nostri futuri clienti, e non l’abbiamo mai fatto, in particolare senza avere un prodotto.

Molti chiedono di poter sostituire le interviste face-to-face con questionari, adducendo mille ragioni e di fatto implorando di non dover incontrare “questi sconosciuti”. Alla fine, obtorto collo, accettano di fare 10, anche 20 interviste. Lì per lì sembrano nutrirsi del feedback dei futuri clienti, attraversano vere e proprie epifanie: ma poi, senza il martello di un coach o di un investitore che ti chiede ossessivamente con quanti clienti hai parlato ogni giorno, smettono  e tornano dietro il computer.

Dato che non sono stati in grado di acquisire l’abitudine al dialogo coi clienti, questi imprenditori e i loro team continuano a fare un’enorme fatica nel perpetuarlo, e finiscono per abbandonare un’attività essenziale per far funzionare l’antidoto (allo stesso modo in cui abbandoniamo la palestra, o la dieta).

Si tratta di un problema che può portare a gravissime conseguenze.

In un’azienda mi è capitato di recente che una fase di discovery si stesse arenando su conclusioni sbagliate e premature, perchè l’imprenditore e il suo team di innovazione avevano fretta di passare velocemente alla fase successiva.

Poi un giorno arriva una mail cruciale da parte di un componente del team, un dipendente che si occupa anche di vendere altre linee di prodotti.

Dice: “Sono andato a trovare un cliente per una questione in sospeso, e ne ho approfittato per fargli un’intervista. Appena gli ho detto di cosa volevo parlare, lui è esploso come un fiume in piena, investendomi di dettagli su come sentisse il problema che a me stava a cuore esplorare. Non mi ero mai sentito così.”

Questo incontro ha impresso una svolta al processo di discovery, perchè ci ha dato indizi molto preziosi su come delimitare il mercato di riferimento. Non era calcolabile a priori, o pianificabile, è successo perchè “è venuto naturale” (cit).

E’ avvenuto perchè questo dipendente ha acquisito l’abitudine di interloquire coi clienti al di fuori del perimetro di vendita, integrandola in una sua routine pre-esistente e diversa (andare a vendere, appunto).

Il fenomeno di sostituzione di un’abitudine con un’altra, a parità di contesto, non a caso rappresenta uno dei modelli principali con i quali si acquisiscono nuove routines. [7]

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Quest’azienda è sulla buona strada per salvarsi. Moltissime altre non sono in grado, anche perchè non è effettivamente chiaro a che tipo di cambiamento debbano aspirare, e attraverso quali tattiche lo possano ottenere. C’è molta strada ancora da percorrere su questo fronte, poche indicazioni concrete.

Non accontentatevi

Insomma non basta conoscere il Customer Development, non basta nemmeno saper fare una Cohort Analysis, o sapere come ottimizzare il tasso di conversione: è importante che riusciate a cambiare nel profondo il rapporto con i vostri clienti, a cambiare il modo in cui affrontate le decisioni quotidiane, a cambiare a lungo termine il modo in cui stabilite le priorità per il vostro team, altrimenti vi stancherete troppo presto. Allenatevi e cercate gli allenatori giusti, assicuratevi ogni giorno di fare il possibile per assorbire certi comportamenti in modo fluido, meccanico: dovete sentire l’antidoto pulsare nelle vostre vene, prima che sia troppo tardi.

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[1] http://www.paulgraham.com/hubs.html

[2] Che cos’è il metodo Lean Startup: http://thedoers.co/wp-content/uploads/2015/04/MetodoLeanStartup.pdf

[3] Why Lean Startup Changes Everything: https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

[4] Diventare una grande startup, per innovare di più e rischiare di meno: i casi GE, Intuit, Nordstrom: http://thedoers.co/edossierfastworks/

[5] Lean Startup Marketing http://www.goodreads.com/book/show/16161742-lean-startup-marketing

[6] https://growthhackers.com/questions/ama-i-m-ash-maurya-founder-ceo-of-spark-59-author-of-running-lean-both-of-which-exist-to-raise-the-odds-of-your-startup-s-success

[7] http://www.amazon.com/The-Power-Habit-What-Business/dp/081298160X